מומחי K-O-L בתחום -   מהי הדרך הנכונה לנהל שני מוצרים / מותגים מקבילים, הדומים בתכונותיהם, מתחרים על אותו שוק ונמצאים תחת חברה אחת והנהלה אחת? מהו המבנה הארגוני המתאים למקרה זה, כיצד מציבים יעדים ואיך מנהלים את כוח האדם? המידע המסופק בשאלה מצומצם מאוד ביחס לגודלה של השאלה. בכדי לענות כראוי יש להבין מה ההבדל בין המוצרים? לאיזה שווקים הם מופנים? ומה המשמעות של לנהל אותם - האם מדובר בתלהיכי פיתוח? ייצור? שניהם? ובאיזה היקף השקעה לכל אחד (אנשים, זמן, כסף)? בכל אופן, כתשובה חלקית וכללית, הייתי אומר שראשית נדרש לבנות שני מודלים עסקיים שונים לכל מוצר מבחינת הדרך בה הוא מוצג לשוק, המודל העסקי השונה יאפשר למכור מוצר אחד מבלי שתהיה השפעה על מכירות המוצר השני. מבחינת המבנה הארגוני, זה כמובן תלוי בשאלות ששאלתי קודם, אולם היית משתדל למזער ככל האפשר את הפיצול בתוך הארגון שבין שני המוצרים ומנסה ליצור עד כמה שניתן יותר מערך ארגוני אחד, אשר בקלות יחסית יודע לעבור ממוצר אחד לשני. כל זאת כמובן, תחת ההנחה שיש מקום בשוק לשני המוצרים ושניתן לבנות מודל עסקי נפרד, אחרת אחד מהם צריך ללכת.  מיקי גרנות   אם האילוץ המערכתי עשוי לנדוד ממחלקה למחלקה או מהארגון עצמו אל מחוץ לארגון, מהי המתודולוגיה או התהליך שיאפשרו לארגון לזהות ולהתמודד בהצלחה עם האילוץ לאורך זמן? גישת הניהול על פי אילוצים מאפשרת לארגון גדול או לעסק קטן, לארגון למטרות רווח או לארגון שלא למטרות רווח, לארגון קיים או לסטרט אפ, ללא תלות בתעשיה ובמגזר העסקי, להשיג שיפור משמעותי בעזרת הטמעת תהליך שיפור מתמיד, המתבסס עך 5 שלבים עיקריים: 1. זיהוי האילוץ המערכתי. 2. ניצול האילוץ המערכתי. 3. הכפפת הארגון להחלטות שהתקבלו. 4. פריצת האילוץ. 5. חזרה לסעיף 1 (יש להיזהר מאינרציה). גישת הניהול על פי אילוצים תעניק למנהלים, מקבלי החלטות, עובדים ואנשים בכלל את היכולת לתת מענה לוגי ושיטתי לשלוש שאלות בסיסיות הנוגעות לכל תהליך של שיפור מתמיד: "מה לשנות?", "למה לשנות?" "כיצד לגרום לשינוי?". להלן הסבר מפורט על חמשת השלבים: 1. עם עליך לבחור את המשאב הבודד שבמידה ותחזק אותו הוא יאפשר לך להגדיל את התפוקה של המערכת ("תפוקה - הקצב בו המערכת מייצרת כסף באמצעות מכירות"), באיזה משאב תבחר? חומר גלם... הקלט של התהליך, קיבולת... קיבולת ייצור מוגבלת ביחס לביקוש הקיים בשוק, שוק... מעט מידי מכירות ביחס לקיבולת הייצור האפשרית, מדיניות... מדיניות שנקבעה בארגון או מחוצה לו, שמגבילה או פוגעת ברווחיות הארגון. 2. ניצול האילוץ החלט כיצד לעבוד עם האילוץ בכדי למקסם את התפוקה. למשל, אם האילוץ הוא חומר גלם, עלינו להבטיח שאין בזבוז של חומר הגלם. אם המכירות הן האילוץ, עלינו להחליט כיצד להשיג יותר מכירות. אם משאב פנימי הוא האילוץ, עלינו להבטיח כי הוא "מייצר" ללא הפסקה. 3. הכפפת הארגון להחלטות שהתקבלו. זהו המנגנון באמצעותו נוכל לסנכרן את שאר הארגון ביחד עם האילוץ. למשל, אם האילוץ הוא מכונה בקו, כיצד נבטיח את רציפות עבודתה של המכונה לאורך זמן. בד"כ יחייב התהליך גם שינוי במדדים. בהגדרה, כל משאב אחר שאיננו האילוץ ינוצל בפחות מ-100% ולפיכך אם זהו המדד בו נעשה שימוש הרי שיש בכך בכדי לגרום נזק לכאורה. דרך אגב יעילות הוא אחד המדדים העיקריים על-פיהם נמדדים המשאבים כיום (גם אצלך בארגון?) 4. פריצת האילוץ השלבים הקודמים הבטיחו את עבודתו היעילה של הארגון באמצעות מדיניות ברורה. בשלב זה עליך לשנות את האילוץ. אם קודם לכן האילוץ היה משאב, כעת אתה עשוי להידרש להוסיף קיבולת ייצור- ע"י הפחתת זמני כוונון, זמני תהליך; שיפור תהליכים; שעות נוספות; כ"א נוסף; ציוד נוסף;אם קודם לכן האילוץ היה ניהול פרוייקטים, כעת אתה עשוי להידרש לנצל את היכולת המשופרת שלך בניהול פרוייקטים בכדי להשיג נתח שוק משמעותי ורווחי יותר. 5. אל תהפוך את האינרציה לאילוץ המערכתי. לאחר פריצת ההילוך, חזור לסעיף 1. עליך להמנע ממצב בו פעולותיך ומאמצי השיפור שלך לא יניבו תוצאות מהטעם הפשוט שטרם ניצלת עד תום את תפוקות המערכת. מיקי גרנות   האם מספיק לטפל באילוץ נוכחי אשר פוקד את הארגון? גישת הניהול על פי אילוצים גורסת כי טיפול באילוץ המערכתי צריכה לסייע משמעותית לארגון להשיג את מטרותיו. אם האילוץ הבא מציב איום ממשי על רווחת הארגון והמשך קיומו, הרי שיש לטפל בו במהירות זאת בכדי לשמור על צמיחת הארגון. אחרת, הארגון ימצא עצמו מתמקד בקיצוץ בעלויות או בשינויים מבניים למיניהם.למשל: חשיפת עודף כושר ייצור עשויה להביא את תשומת הלב לטיפול בשוק בכדי לגרום לעליה משמעותית במכירות. חוסר יכולתו של הארגון לנצל עודף כושר ייצור זה לתועלתו ע"י פיתוח יעיל של השוק והגדלה משמעותית בהיקף המכירות, תגרום לנזק ותביא לאובדן הזדמנות עסקית. מטרתם של הארגונים איננה מסתכמת רק בהפחתת עלויות ומלאים, אלא ביצירת ערך לבעלי המניות העובדים והלקוחות. מיקי גרנות   האם באמצעות ניהול על פי אילוצים ניתן לייצר כמות בלתי מוגבלת של תפוקות בארגון? לא. כולנו נסכים כי לא קיימת מערכת כזאת בשום מקום. אם נחזור לרגע שוב ל"שרשרת". הרי שיהיה זה מאוד סביר להניח כי במידה ונחזק חוליה (פונקציה) שהיתה פעם החוליה החלשה, תופיע במקומה חוליה חלשה (פונקציה) אחרת. למשל, האילוץ המערכתי של ארגון כלשהוא עשוי לנדוד לאורך זמן, ממערכת התפעול למערכת ההפצה, או ממערכת התפעול למח' הפיתוח, או לשיווק (קרי, יכולת העסק לקבל מכירות רווחיות נוספות). ניתן לאמר כי האילוץ יכול להופיע בכל מקום על פני שרשרת ההפצה, קרי בתוך הארגון או מחוצה לו. השאלה המעניינת היחידה היא: מי יהיה האילוץ הבא? ומתי עלינו להיערך לקראת הטיפול באילוץ זה? מיקי גרנות   מהי גישת הניהול על פי אילוצים? גישת הניהול על פי אילוצים פותחה על ידי דר' אלי גולדרט. הגישה מניחה כי לכל מערכת יש אילוץ אחד לפחות.אחרת, המערכת היתה יכולה לייצר תפוקה אינסופית.ניתן להסביר מהי גישת הניהול על פי אילוצים באמצעות אנלוגיה ל"שרשרת" -"חוזקה של השרשרת יהא כחוזקה של החוליה החלשה ביותר שבשרשרת". אם נתייחס לארגון או לעסק כאל שרשרת, בה כל פונקציה או מחלקה הינם "חוליה" בשרשרת,מה יגביל את יכולתו של הארגון להשיג את מטרותיו? החוליה החלשה.רק באמצעות טיפול והתמודדות עם החוליה החלשה ביותר, האילוץ המערכתי, ניתן יהא להשיג שיפורים משמעותיים. במילים אחרות, אם האילוץ הוא זה שקובע את קצב השגת המטרות והיעדים של הארגון, הרי שיהיה זה מובן וצפוי שטיפול באילוץ יאפשר לארגון להשיג קפיצה משמעותית בביצועיו. מיקי גרנות 1